Estudo de caso: porque reuniões desperdiçam tempo e como as melhorar

Quanto tempo sua organização desperdiça? Todas aquelas reuniões eram realmente necessárias?

Michael Mankins e alguns de seus colegas do site Harvard Bussiness Review reuniram dados sobre o uso do tempo em uma grande empresa e descobriram que as pessoas gastaram impressionantes 300.000 horas por ano apenas com os preparativos da reunião semanal do comitê executivo de tal empresa.

Veja a pesquisa no quadro abaixo (em inglês) para ler mais sobre o efeito cascata que a reunião do comitê executivo de uma empresa causou em termos de tempo gasto, e números de cada  etapa:

Cabe aos gerentes fazerem mudanças positivas avaliando e melhorando objetivamente suas próprias habilidades de reunião, e isso vale tanto para reuniões presenciais dentro de uma empresa ou para mostrar resultados a seus clientes, quanto uma reunião remota mediada por computadores (videoconferências, os hangouts do mundo digital).

Como? Vejamos traduzidas abaixo algumas dicas escritas por Steven Rogelberg, chanceler da Universidade da Carolina do norte e autor do livro A Surpreendente Ciência das Reuniões.

Confesso que achei o texto muito mais focado em reuniões presenciais mas algumas ideias propostas também servirão para reuniões remotas (nas partes que tangem dinâmicas de reuniões e preparações para elas). E publiquei ela aqui na categoria Produtividade pois gerenciar melhor o tempo de uma tarefa é sempre importante para melhorar nossa produtividade.

Avaliação

Melhor liderança numa reunião requer melhor auto-observação. Tire alguns minutos após cada reunião que você realizar para refletir. Pense no comportamento do participante, na dinâmica da conversação e no conteúdo abordado. Pergunte a si mesmo: as pessoas estavam distraídas? Conduzindo conversas paralelas? Considere quem fez a maior parte da conversa. Foi você? Uma ou duas outras pessoas? A discussão se perdeu em tópicos irrelevantes? Todas as opiniões e ideias foram expressas de maneira bastante semelhante? Se você responder sim a algumas ou todas essas perguntas, há um problema. Também é importante observar os aspectos positivos de suas reuniões, como a participação total e o debate saudável. O que parecia energizar as pessoas? O que você poderia fazer em futuras reuniões para incentivar esse tipo de envolvimento?

Além dessas verificações de rotina, verifique periodicamente as pessoas que participam de suas reuniões. Você pode fazer isso cara-a-cara, certificando-se de enfatizar que você realmente quer um feedback sincero, ou pode usar a tecnologia para avaliar as atitudes dos participantes. Por exemplo, na sequência de seus 360, o vice presidente de um grande banco, Dave, realizou uma pesquisa on-line de três perguntas para perguntar a seus colegas e direcionar relatórios sobre o que estava funcionando bem em suas reuniões, o que precisava ser melhorado e quais sugestões as pessoas tinham.

Depois de refletir sobre os seus e solicitar feedback de outras pessoas, identifique seus principais pontos fortes e fracos e crie um plano de melhoria. Na minha consultoria, achei útil concentrar-me em duas áreas: preparação e facilitação.

Preparação

Poucos de nós questionam a noção de que apresentações, trabalho do cliente e muitas outras atividades de negócios exigem pensamento e planejamento, mesmo que valem apenas alguns minutos. Mas as pessoas ignoram rotineiramente essa melhor prática quando se trata de reuniões. Especialmente com as regulares, é fácil simplesmente mostrar e usar como padrão a maneira usual de fazer as coisas. Mas quando você é um mordomo do tempo dos outros, você deve a eles fazer um investimento inicial modesto.

Antes de realizar uma reunião, force-se a fazer escolhas deliberadas. Primeiro, saiba exatamente por que você está se reunindo e defina suas metas para preparar o caminho para alcançá-las. Esse processo pode incluir pedir a outros que sugiram itens da agenda, o que não apenas promove relevância, mas também aumenta a propriedade e o engajamento. Se você não tem uma missão clara ou uma lista de itens da agenda, provavelmente deve a cancelar.

Depois de saber por que vocês estão se reunindo decida quem precisa estar lá para ajudá-lo. Muitos participantes podem levar a uma cacofonia de vozes ou vadiações sociais (em que os indivíduos diminuem seus esforços sob a proteção de uma “multidão”), sem mencionar os desafios logísticos. Dito isso, você não quer reduzir a lista de convidados tanto que as pessoas necessárias não estão lá ou outras acabam se sentindo menosprezadas. Para encontrar o equilíbrio certo, pense cuidadosamente nos principais tomadores de decisão, influenciadores e partes interessadas. Certifique-se de que aqueles que estão fora do círculo se sintam incluídos, pedindo sua opinião antes da reunião e prometendo compartilhá-la e mantê-los informados. Você também pode considerar uma agenda cronometrada, na qual os participantes ingressam apenas nas partes da reunião pertinentes a eles.

Em seguida, concentre-se no tempo e, no caso de empresas físicas, no lugar. É da natureza humana manter-se na mesma sala, na mesma hora e na mesma configuração geral. Mas essas rotinas podem fazer com que as pessoas vejam. Em vez disso, encontre maneiras de introduzir variedade: vá para um local diferente, encontre-se de manhã em vez de tarde, experimente blocos de horário não tradicionais (como 50 minutos em vez de uma hora) ou altere os assentos para que todos estejam ao lado e em frente de diferentes colegas. Para grupos de duas a quatro pessoas, você pode sugerir uma reunião a pé. Para grupos maiores, tente ficar em pé, o que comprovadamente aumenta a eficiência da reunião e a satisfação do participante, desde que as sessões sejam mantidas curtas (cerca de 15 minutos) para evitar desconforto.

Para reuniões de alto risco, sua preparação deve ir ainda mais longe. Tente ter um “premortem” (também conhecido como retrospectiva prospectiva), que envolve imaginar que o encontro falhou e retroceder para saber por quê. Em seguida, planeje a reunião de uma maneira que evite ou mitigue esses problemas.

O grande problema de Dave foi que ele realizou muitas reuniões semanais recorrentes que aconteceram se ele tivesse uma agenda atraente ou não. Ele os manteve fora do hábito e não da necessidade. Então ele mudou a cadência a cada duas semanas, e nas semanas de folga criou algo que ele chamou de “tempo mágico” – um intervalo que todos da equipe concordaram em manter vazio para trabalho de heads-down ou uma reunião improvisada. Isso reduziu significativamente a quantidade de reuniões e melhorou a qualidade das que foram realizadas. Ainda assim, Dave tinha mais trabalho a fazer: melhorar sua facilitação de reuniões.

Facilitação

A facilitação começa no momento em que os participantes entram na sala. Como as pessoas muitas vezes passam por reuniões que são mais como interrupções – tirando-as de seu “trabalho real” – a primeira tarefa do líder é promover uma sensação de presença entre os participantes. Existem várias maneiras de fazer isso: cumprimentando as pessoas na porta, expressando gratidão pelo seu tempo, oferecendo lanches, tocando música e pedindo para as pessoas desligarem seus telefones e laptops. Também é importante começar com uma declaração de abertura propositiva explicando porque todos estão reunidos. Considere reconhecer realizações em grupo ou individuais ou lembrar os participantes de “valores de reunião” – regras de compromisso previamente acordadas, como manter comentários sucintos. Todas essas táticas ajudam as pessoas a se sentirem bem-vindas e preparadas para lidar com a tarefa em mãos.

À medida que a conversa começar, tente adotar uma mentalidade de administrador, fazendo perguntas, envolvendo outras pessoas, modelando a escuta ativa, extraindo preocupações e gerenciando conflitos. É claro que, às vezes, os líderes precisarão oferecer suas próprias opiniões e diretrizes para levar a discussão adiante, mas a chave para a facilitação bem-sucedida é entender que você está desempenhando principalmente um papel de apoio. Isso garante que há uma troca genuína os participantes se sentem seguros falando, e eles deixam a reunião se sentindo comprometidos com os resultados desta.

Quais são algumas técnicas para fazer com que os participantes participem ativamente? Tente usar atribuições de tempo para cada item da agenda para ver se isso ajuda a garantir um “horário de exibição”. Para avaliar o interesse em uma ideia, peça ajuda ou, se achar que o anonimato pode ajudar, use um aplicativo ou site de pesquisa rápida para reunir as respostas usando seus telefones celulares. Em seguida, compartilhe e discuta os resultados agregados. Para evitar o pensamento de grupo, considere incorporar períodos de silêncio durante a reunião para permitir que as pessoas apresentem ideias ou formem opiniões sem ouvir os pensamentos dos outros. “Brainwriting”, por exemplo, envolve que os indivíduos reflitam tranquilamente e escrevam suas idéias antes de compartilhá-los em voz alta; pesquisas mostram que essa abordagem gera mais pensamento criativo do que o brainstorming. Leitura silenciosa também pode ser útil. Pedir aos participantes de uma reunião que leiam uma proposta para si mesmos antes de discuti-la pode aumentar sua compreensão e retenção da nova ideia – e, assim, seu envolvimento com ela.

Dave tinha duas questões de facilitação a serem abordadas: ele precisava que mais pessoas falassem, e ele queria que elas se engajassem em diálogos e debates reais. Para resolver o problema de participação, ele começou a lembrar periodicamente aos participantes que ele queria que todos estivessem envolvidos e esperavam que os colegas de equipe se encorajassem a falar. Ele solicitava as ideias e opiniões das pessoas com antecedência para garantir que ele destacasse suas preocupações, ou chamaria as pessoas para compartilhar, se elas se sentissem à vontade para fazê-lo. Ele fez questão de pedir aos participantes mais quietos que contribuíssem com pensamentos ou liderassem determinados itens da agenda. Ele usou a linguagem corporal para sinalizar quando alguém estava começando a dominar a conversa – por exemplo, mudando o olhar e virando os ombros em direção aos outros para indicar que ele queria suas reações. E quando ele começou a ver melhor dinâmica, ele reforçou o comportamento ao oferecer comentários como “Estou amando essa discussão e realmente aprecio o engajamento e a participação de todos. Obrigado.”. Para empurrar sua equipe para uma conversa mais robusta e profunda, ele às vezes designava pessoas para representar o advogado do diabo em reuniões. Se o objetivo fosse abordar um problema específico, ele criaria slides do PowerPoint listando todas as possíveis opções sugeridas a ele pelos membros da equipe (sem usar seus nomes) e abrindo cada uma para a discussão em grupo. Ele também às vezes separava a avaliação de uma questão da tomada de decisões, para garantir que o debate não fosse prejudicado pela pressão de ter que fazer uma escolha no local – uma estratégia favorecida por empresas como a Cadbury Schweppes e a Boeing.

Reavaliação

Mesmo quando os gerentes diagnosticam proativamente seus problemas de reunião e aprendem a se preparar melhor para facilitar os encontros que lideram, sem dúvida haverá espaço para melhorias. E assim o processo começa novamente. No caso de Dave, depois de alguns meses de experiências com as táticas que descrevi, ele pediu à sua equipe uma outra avaliação franca. A boa notícia é que todos achavam que suas reuniões tinham melhorado muito. Mas uma nova questão surgiu. Alguns participantes acharam que as reuniões ainda eram mais do que justificadas por suas agendas; discussões às vezes divagavam. Então Dave decidiu cortar cinco ou dez minutos de seus horários para criar um pouco mais de urgência e foco.

Curiosamente, as pessoas também ofereceram sugestões que não tinham nada a ver com reuniões, mas foram projetadas para tratar de questões de processo no departamento. No começo, Dave ficou surpreso. Mas então ele percebeu que, ao mudar a maneira como ele conduzia suas reuniões, ele mudava a cultura de sua equipe. Ele mostrou que era um líder que valorizava a reflexão, o aprendizado, a flexibilidade, corria riscos razoáveis, não era complacente e experimentava coisas novas, e seus funcionários o recompensavam com uma solução proativa de solução de problemas.

Reuniões importantes podem parecer uma pequena parte do trabalho de um gerente. Mas uma mudança positiva nessa arena pode levar a ganhos reais para as empresas e seus funcionários. Se sua organização não está treinando você nessa habilidade chave, é hora de você desenvolver por conta própria usando essas estratégias.